公司品牌起名文章

广药死磕加多宝：品牌与渠道的较量

加多宝的未来，取决于公司的格局：能否定位清晰并采取智慧的竞争策略。考验广药的是，能否在蛇年完成全国化布局，并在终端运作中提升精细化管理水平。
　　春节营销的战火刚刚偃旗息鼓，加多宝与广药又在场外诉讼和广告领域展开了新一轮的唇枪舌战。
　　王老吉[微博]，一个拥有180多年历史的中国老字号凉茶品牌，在香港鸿道集团旗下的加多宝公司运营的10余年时间内，其商标品牌估值一度高达1080亿元。广州医药集团（下称广药）当年怎么也没有想到，曾被打入冷宫的产品如今会变得如此火热。就像一位亲生父亲，看着自己当年送养出去的孩子长大有出息后，便开始坐不住了，于是使出浑身解数在商标、广告、渠道等领域与加多宝公司展开了一场生死决斗。
　　虽然最终的结果，是广药收回了王老吉的商标权，但不可否认，加多宝对王老吉的贡献。如果不是加多宝公司的精细化市场管理和渠道渗透策略，今天的王老吉或许仍只是一个偏安一隅的地方性凉茶品牌。
　　双方展开的这场龙虎斗，客观上推动了中国凉茶市场的高企。2012年“加多宝”凉茶的销售额已突破200亿元，“王老吉”凉茶也迈过100亿大关，加上和其正、宝庆堂等品牌，中国整个凉茶销售收入已经超越可口可乐。
　　就在广药宣布2013年将投入20亿与加多宝全面较劲的时候，加多宝也使出了杀手锏。一个占据品牌优势，一个占据渠道优势，这样的较量，斗的不仅是勇气，更是智慧。
　　恩怨重重
　　广药与加多宝的争斗，其实早在10年前就埋下了隐患。在2002年至2003年间，加多宝的投资方鸿道集团与广药签署了两个补充协议，将“王老吉”的生产销售权租赁期限从原定的2010年5月2日延长至2020年，条件是加多宝每年向广药缴纳商标使用费约500万元。正是这两份补充协议的签署，成为了广药与加多宝分手的导火索。
　　早在1995年，加多宝便从主营药物的广药手中租下了其旗下广州羊城药业股份有限公司的王老吉2年的生产销售权益，1997年，双方加深合作，签订了商标许可使用合同。从那时开始，“王老吉”便有了两个爹，加多宝经营饮料属性的红罐王老吉，广药则经营药品属性的绿盒王老吉。2000年，广药与加多宝续签合同，约定加多宝对“王老吉”商标的租赁期限延长至2010年5月2日。
　　后来广药为什么会续签两个补充协议？据2010年8月30日，广药起诉加多宝时所称，是因为鸿道集团向时任广药集团总经理李益民进行了300万港币贿赂，才签署了那两个补充协议。而更多业内人士分析认为，广药起诉加多宝的真正原因，是2010年加多宝经营时期的“王老吉”成为广州亚运会高级合作伙伴，品牌估值飙升至1080亿元，成为中国名副其实的第一品牌。
　　“加多宝将原本默默无闻的‘王老吉’打造成家喻户晓的大品牌实属不易。从最初的市场定位到确定‘预防上火’功能诉求，加多宝克服了重重困难。”广州成美营销顾问有限公司总经理耿一诚说，“加多宝在市场营销上下足了功夫，在央视为汶川地震举行的赈灾晚会上，加多宝捐出了高达1亿元的善款，让王老吉瞬间成为民族品牌的骄傲，2010年的广州亚运会，加多宝成为高级合作伙伴，极大提升了王老吉的品牌价值。”
　　加多宝的成功基因，是粤商与港商优秀基因的结合：务实、简单、不折腾。
　　务实体现在渠道细分与终端的精细化运营上。对销售人员的专业训练，对传播策略与技巧的重视，是加多宝最重要的核心竞争力。在很多城市我们可以看到这样的景象：宾馆、餐饮店、小卖部甚至洗脚房都是“王老吉”，尤其在市区的主要街道的小卖部里，“王老吉”的堆箱数量超过了所有饮料。它已经成为饮料里渗透渠道最多、终端能见度最高、终端展示效果最显眼的品牌——这意味着加多宝的动销模式（SOP）已经成型。其渠道的精细化程度由此可见一斑。
　　简单体现在加多宝对红罐单一品种的坚持，而不像很多饮料企业那样进行品种多样化。
　　不折腾、不玩企业政治，尤其是老板与职业经理人团队之间不搞山头，是大部分粤商的管理风格。
　　加多宝公司早年经营茶饮料曾经失败过，转做凉茶是剑走偏锋，以期在大众化饮料产品中开拓一片蓝海。而事实也证明，加多宝凭借运营大众化茶饮料的模式成功将“王老吉”这个冷品牌炒热了。2002年，加多宝运营的红罐王老吉年销售额达到1.8亿元；2003年飙升至6亿元；2004年超过14亿元，2005年是25亿元（含盒装）；2006年近40亿元（含盒装）；2007年近90亿元（含盒装）；2008年近120亿元（含盒装）；2009年和2010年保持160亿元左右；2011年180亿元；2012年超过200亿元。
　　营销对抗
　　随着广药与加多宝对“王老吉”商标权官司的落幕，两者之间的法律之争已演变成为激烈的营销对抗。
　　广药的战略思想是围绕着产业多元化及资本运作。在产业多元化方面，广药先是授权广粮事业有限公司出品王老吉固元粥、王老吉莲子绿豆爽，随后又成立了王老吉大健康产业有限公司，构建的500亿“大健康产业”战略，拟打造“全球最大植物饮料研发、生产基地”，并将推出王老吉绞股蓝饮料和王老吉龟苓膏等核心战略型产品以及更多品类。这导致了它在与加多宝的市场竞争上首先没有明确的营销目标和策略，在“怕上火”这一凉茶心智资源仍属于王老吉的情况下丧失了压制加多宝的宝贵战略机会。此外，在产品的生产环节，广药也准备得不充分，导致产能受限，渠道经常缺货。
　　磨一剑营销策划机构品牌营销专家高源认为，“大产业战略、多元化的品牌延伸，说明广药的营销重心不在与加多宝争夺渠道资源和心智资源上，而是热衷于走资本运作之路，这一行为也严重稀释了‘王老吉=凉茶’这一品类的专属性，稀释了王老吉‘预防上火’这一品牌定位。多元化的品牌延伸，表面上看短期的业绩上来了，实际上做的是透支王老吉品牌资源的活，最终的结局是没有一个产业成为核心，曾经成为核心的凉茶优势也将消失殆尽。”
　　而加多宝的做法始终围绕心智资源与渠道资源展开。在商标权官司明朗后，加多宝主动求变，从品牌策略、渠道策略、产品策略等方面系统化、有序化地推进。加多宝向消费者打出了改名广告“全国销量领先的红罐凉茶改名加多宝，还是原来的配方，还是熟悉的味道。怕上火，现在喝加多宝。”这是一个过渡非常自然、非常有杀伤力的心智位移广告，它直接将消费者对王老吉的认知转移到加多宝身上，让消费者认识到“现在的加多宝=过去的王老吉”，以期彻底掏空了王老吉的品牌核心价值资产。
　　广药当然也认识到了“怕上火”这一品牌心智资源的重要性，针对品牌定位发起了对抗性的反击：“180余年正宗秘方，王老吉从未更名，怕上火就喝王老吉。”
　　高源认为，这则广告看似有力地反击了加多宝的更名策略，实则是一把双刃剑，有着致命的漏洞，它激起了消费者探寻真相的好奇心，它的“辟谣”反而加强了加多宝与王老吉之间的紧密联系，实际上帮助消费者认知到了“现在的加多宝=过去的王老吉”，强化了王老吉改名为加多宝这一事实。
　　加多宝需要拼命地去掏空广药的心智资源，将“怕上火”从王老吉身上移植到自己身上来。广药的当务之急是尽快地抢夺渠道，但是很遗憾，半年多过去了，王老吉在很多终端渠道和餐饮渠道上仍然是不见踪迹。
　　广告互掐
　　加多宝与广药的竞争，很精彩的一幕发生在广告投放领域。
　　2012年6月以6000万元的价格冠名浙江卫视人气节目《中国好声音》获得巨大品牌认知收益后，加多宝又在11月以2亿元的天价继续独家冠名2013年的《中国好声音》。此外，在11月18日，加多宝以15轮举牌、8600万元拿下“第一标”、中央电视台《新闻联播》标版组合10秒广告一单元正一播出位置。
　　对此，广药也不甘示弱，同在11月宣布要投资数亿元广告，其中包括央视三套王小丫主持的《开门大吉》和湖南卫视[微博]年底的三台重磅压轴节目。
　　得知广药的计划后，加多宝抢先在湖南卫视2013年广告黄金(1454.30,8.10,0.56%)资源招标会上冠名了明星跨年演唱会，由此让广药扑了个空。
　　受此一辱后，广药誓与加多宝在广告上全面较劲。12月3日，广药宣布将联合中央电视台、湖南电视台、四川电视台、南方电视台、浙江电视台、广东电视台、广州电视台等全国10家电视台，形成覆盖中国“东、西、南、北、中”的品牌营销空中布局，为王老吉投入20亿元做全方位营销。
　　分析人士认为，2011年广药全年总利润不过3.35亿元，20亿的广告投入，几乎是全年利润的6倍。如果营收无法同期高比例的增长，则一定会蚕食企业利润，从长远来看或许还会影响到产品品质和服务质量。
　　刚刚收回王老吉商标的广药，一方面疲于应付商标官司的系列遗留问题，另一方面还在全国各地找第一支新装红罐王老吉的包装材料、凉茶原料，还在找代工生产商、招3000名快消人才，各项工作几乎全部从零开始。
　　“如今王老吉商标贬值是毫无疑问的了，肯定不值1080亿。”中欧国际工商学院[微博]市场营销学教授王高直言不讳地说，“王老吉的品牌效益不光是这三个字，它的影响力需要渠道铺货、终端零售促销的支撑，广药虽然抢回了王老吉的商标，但是渠道却掌控在加多宝的手里，没有渠道的支撑，王老吉的铺货跟不上，广药的广告打了基本也是白打。”
　　在12月8日国家统计局发布的“2012年前三季度中国饮料行业调研数据”中，加多宝以73.0%的市场份额占据中国凉茶市场的头把交椅，此后的排名依次为王老吉8.9%、和其正4.3%、宝庆堂0.5%。
　　即便加多宝目前拥有绝对领先的市场份额，但王高依然认为，这个局面下，结果很可能是两败俱伤。
　　“对广药来说，虽然把商标抢回来了，但是他们此前没有做快消品的经验，也没有做快消的团队，一切要从头摸索。而对于加多宝来说，需要打造一个新的品牌，也是要从头来过，这个代价是非常昂贵的。”
　　据不完全统计，仅2012年下半年，加多宝的广告投入就已经接近8亿元。
　　加多宝2013年将不得不去面对：广告战如何打？消费者是否会审美疲劳？广告内容如果还是纠缠在过去的核心“怕上火”上，对加多宝还有多少价值？加多宝真的认为凭借广告战可以将广药王老吉的攻势堵住吗？
　　广告战，甚至口水战，是广药2013年最希望看到的局面。
　　渠道争霸
　　而事实上，决定双方成败的并不是广告，而是渠道。
　　渠道资源一直是广药的短板，但在收回王老吉商标权后，广药表现出一个后来者的急进。
　　根据相关报道，2012年8月21日，加多宝和广药的工作人员在南昌胜利路步行街促销过程中，爆发群殴；8月28日，加多宝和广药的工作人员又在苏州木渎商城做促销时发生争执，造成流血事件。
　　目前，广药在二、三线城市以及部分大城市的铺市率已经达到40%以上，在广州等重点城市的铺市率达到了80%。而大城市的商超、酒店等由于进入门槛高以及小终端、餐饮渠道等受到加多宝的阻扰，导致产品进入市场缓慢。
　　除了通过免费赠售来进行正面交锋之外，广药也在试图打入一些原先加多宝没有进入或无法进入的渠道，实现弯道超车。
　　此前，广药也与中石化广东公司达成合作，在中石化易捷便利销售王老吉，并达成了排他协议。与此同时，依托医药背景的广药已经开始铺设全国几十万家零售药店，这也将成为王老吉的新渠道。
　　在收回王老吉商标之初，广药借力饮料巨头OEM代工及合资建厂，先后在江苏泰州、安徽阜阳、广州南沙、广东清远等地自建生产基地，满足井喷的市场需求。
　　业内人士表示，对于饮料而言，铺货渠道与品牌建设非常关键。日前，广药宣布已与“真功夫”签订战略合作框架，将王老吉铺入连锁餐饮渠道。
　　在全国市场布局上，广药正在形成区域市场多点突破之势。继温州市场80%的份额被早早收入囊中之后，目前，北京、广东、福建三地的市场份额占有率均已达70%以上。
　　加多宝的关键成功要素首先是渠道执行力，它实际上是一家与娃哈哈核心能力相同的公司：全国化渠道的运作能力，而且加多宝的渠道运作模式比娃哈哈更精细、更扎实。连那些面积不到5平方米、月销量不到100罐的店面，加多宝也不放过。针对这些小店，加多宝的做法不光是业务员跑得勤快，最打动小店老板的是一个月三件（每件24听）的免费陈列。
　　在餐饮渠道，加多宝以前基本上没有给予费用支持，现在只要有销售，基本上都有费用支持。之前加多宝给批发部的价格是72元/件，进35件送一件(24罐)，相当于70元/件，现在则是进30件送一件，因此实际价格已经降到70元/件都不到。
　　此外，由于回收空箱可以促使销售终端迅速将产品放在冰箱或货架上陈列，因此，如今加多宝在终端每回收一个空箱，就直接从进货价中减去3元，而2009年时仅仅是每两个空箱子送一罐，这也是在变相降价。同时，加多宝还在批发中降低利润。批发客户进一件产品的利润比以前多1元，这相当于批发客户的利润率从3%增加到4%左右。这就不难理解很多人在餐馆里要一罐王老吉，上来的却是一罐加多宝。
　　加多宝的未来，取决于加多宝公司的格局：能否对加多宝公司的未来定位清晰？能否采取智慧的竞争策略？如果加多宝不具备这种格局视野，必会从雾区进入误区，最后陷入危机。
　　广药的未来，简单却不容易：一年完成全国化布局、全国化终端运作，考验广药的精细化管理水平，招募饮料行业精英是否会造成内部帮派的内斗？执大象，天下往，往而不害，才能安平泰。天下英才齐聚，却变成龙战于野，结果就是其血玄黄。
　　广药目前处于整体进攻的态势，看起来顺风顺水，但无论声势多么浩大、战线多么广阔，无细节必败。

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